SALES UPGRADE

Über die Inhalte dieses Buches sollte jeder Verkäufer nachdenken

Im ersten Kapitel wird der Durchschnittsverkäufer dem Spitzenverkäufer gegenüber gestellt. Was macht der eine deutlich besser als der andere? Letztlich ist es die innere Einstellung – und die daraus resultierenden Handlungen in den einzelnen Situationen im Verkaufsalltag. Der genormte Verkäufer scheitert, weil er einfach zu langweilig für seine Kunden ist, und häufig so spricht und handelt, dass er eher Mauern zwischen sich und dem Kunden baut, statt einreißt. Spitzenverkäufer haben eine echte Begeisterung, also keine aufgesetzte, und erreichen ihr Gegenüber, weil sie sich für ihn wirklich interessieren. „Kluge Spielveränderer halten sich nur so lange an Systeme, wie diese für sie und das Ziel, das sie verfolgen, Sinn machen. Sie arbeiten aber nicht für das System, das sie umgibt. Sie nehmen sich nicht als fremdgesteuerte Erfüllungsgehilfen der an sie herangetragenen Erwartungshaltungen und Vorgaben wahr. Sie trachten nicht blind danach, es dem Vorgesetzten oder Unternehmen irgendwie recht zu machen. Sie arbeiten für sich, für ihre Kunden. Und sie haben einen hohen Anspruch. Um diesen erfüllen zu können, gehen sie kalkulierbare Risiken ein, sie verlassen das System oder weichen es etwas auf. Wenn es nötig ist, brechen sie sogar einige Regeln. Aber sie akzeptieren trotzdem das System, denn sie sind keine Rebellen oder Berufsnörgler.“ (S.25)

Im zweiten Kapitel geht es darum, ob man lieber ein Spielführer oder Follower sein möchte. Kaum einer möchte an sich ein Follower sein, doch die meisten verhalten sich so. Vielleicht, weil mehr Proaktivität mehr Energie verlangt? Wer Spielführer sein möchte, hinterfragt sich: „Wer es heute nicht schafft, sich Zeit für die Selbstreflexion zu nehmen, verschenkt einen Teil seiner eigenen Entwicklung.“ (S. 55) Der Autor regt an, alles zu vergessen, was Schüler über das Lernen in der Schule gelernt haben – denn Lernen ist nicht langweilig. Grund aber für die negative Haltung sei, dass es „scheinbar nur eine einzige richtige Antwort auf jede Frage“ gäbe. „Das Denken in Optionen, das Entwickeln von verschiedenen Möglichkeiten und Ergebnissen findet faktisch nicht statt.“ (S. 59).

Viele Follower halten an Regeln fest, doch Routine ist nur dann wichtig, wenn sie nützt und nicht einschränkt. „Top-Verkäufer versuchen, herauszufinden, was passiert, wenn sie diese Regeln aufweichen oder verändern.“ (S. 68) Bei diesen Regeln geht es dem Autoren vor allem um die Glaubenssätze des einzelnen Verkäufers.

Die „Umsatzbremse Unternehmen“ wird im dritten Kapitel thematisiert. Hier führt der Autor auf, wie unproduktiv und demotivierend es sein kann, wenn es zu viele Nicht-Entscheider gibt, weil sie zu sehr Dienst nach Vorschrift betreiben. Er ist davon überzeugt, dass Menschen selbstverantwortlich herausfinden können „was in einer bestimmten Situation zu tun ist – wenn man sie lässt“ (S. 77). Das Kapitel schließt mit einem wichtigen Hinweis zur Zielerfüllung „Sind die Ziele klar formuliert und werden vom Mitarbeiter mitgetragen, bleibt noch ein wichtiger Faktor. Der Mitarbeiter braucht die bereits erwähnten Freiheiten und Spielräume, um diese Ziele auch erreichen zu können.“ (S. 90)

Um den zu hohen Wortanteil von Verkäufern und dem allgemeinen Verhalten, dass Verkäufer häufig erst dann da sind, wenn der Kunde konkreten Bedarf hat, geht es im folgenden Kapitel. „Top-Verkäufer sehen sich nicht mehr als Präsentatoren oder Informanten. Sie haben ihre persönliche Rolle erweitert und setzen gezielt ihr Wissen, ihr Know-how und ihre Erfahrung ein, um potenzielle Kunden schon weit vor dem Einkaufsprozess an sich zu binden. Das hat zur Folge, dass sie auch den Kontakt zu Entscheidern suchen, die aktuell keinen expliziten Bedarf haben und bei denen ein kurzfristiger Abschluss nicht wahrscheinlich ist.“ (S. 101)

Der Autor macht Mut, sich von anderen Verkäufern abzugrenzen und mit seiner Persönlichkeit zu überzeugen „Was für Produkte und Dienstleistungen gilt, wenden Top-Verkäufer auf sich selbst an. Sie wollen möglichst unverwechselbar sein. Kompetenz und Kreativität sind für Unternehmen heute wichtige Wettbewerbsfaktoren. Und dasselbe gilt für Verkäufer. Beide Faktoren zusammen führen dazu, dass der Kunde etwas wahrnimmt, was er bei anderen Verkäufern vergeblich sucht. Etwas Menschliches, Normales, eine Meinung – gerne auch eine konträre Meinung. Die ist immer noch glaubwürdiger, als wenn ein Verkäufer so klingt, als hätte er die Marketing- oder PR-DVD verschluckt. Eine klare, eigene Position macht den Unterschied.“ (S. 108)

Darüber hinaus warnt er davor, seine Kunden mit aller Gewalt überzeugen zu wollen. Das wird nicht gelingen. „Ersetzen Sie allgemeine Argumentationen durch individuelle Fragen und lassen Sie die Argumente des Kunden einfach mal so stehen, ohne gleich wiederlegen zu wollen. Am Ende sind diese vielleicht gar nicht mehr relevant.“ (S. 118)

Das fünfte Kapitel „Werden Sie zum Spielführer“ zeigt auf, was Spitzenverkäufer anders machen:

• Sie sagen ihre Meinung und können Feedback ertragen.
• Sie nehmen die Sache in die Hand und gestalten.
• Sie lernen sich und ihre Gedanken besser zu verstehen.
• Sie haben ein hohes Grundvertrauen in sich selbst und ihre Leistungsfähigkeit.
• Sie nehmen das Lernen selbst in die Hand.
• Sie sehen Niederlagen als wichtigen Teil ihres eigenen Spiels und ihrer Entwicklung an.

Es schließt mit Anregungen zum bewältigen eigener Ängste, die meist ursächlich dafür sind, alles beim alten zu belassen.

Im letzten Kapitel geht es darum, radikal neue Perspektiven zu erschließen. Also nicht einfach nur das anbieten und verkaufen, was der Kunde anfragt, sondern viel mehr zu hinterfragen. Ein Spitzenverkäufer ist ein Coach. „Der beste Verkäufer weiß etwas, was der Kunde nicht weiß. Er bringt seinen Kunden zum Nachdenken, Überdenken, Weiterdenken und Umdenken. Was braucht der Verkäufer dazu? In erster Linie die Fertigkeit, sich für Menschen, Unternehmen, Märkte, Situationen und Entwicklungen zu interessieren und sich in sie hineinzudenken. Und genügend Kenntnisse über den Kunden, dessen Kunden und die Rahmenbedingungen, in denen sich der Kunde bewegt. Im Mittelpunkt stehen nicht die eigenen Ziele, sondern die Ziele des Kunden. Auf Augenhöhe mit einem Kunden zu sein, das heißt, als Partner dazu beizutragen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Wer dem Kunden beweisen kann, dass er dazu der Richtige ist, der erreicht auch leichter die eigenen Ziele.“ (S. 188)

Der Autor empfiehlt, sich als Verkäufer selbstbewusster Regeln aufzustellen, nach denen verkauft wird – und weniger schnell zu kuschen, nur weil der Kunde es so verlangt. „Dabei ist zu beobachten, dass sich die meisten Verkäufer an die allgemein gültigen Regeln halten, es so machen wie der Wettbewerb oder die Kollegen. Aber wo steht geschrieben, wie eine Präsentation ablaufen muss, wie ein Angebot auszusehen hat, und welche Leistungen üblich sind? Ist Win-win wirklich das Nonplusultra oder einfach nur ein mittlerweile inflationär gebrauchter Begriff, der nach Fairness klingt und Kompromisse zur Folge hat, die für beide Seiten nicht wirklich das Optimum darstellen?“ (S. 196) Beim lösungsorientierten Denken hilft die Wozu-Frage, die im Gegensatz zur Warum-Frage ergebnis- und zielorientiert ist. „Erfolgreiche Verkäufer wollen Wirkung und Ergebnisse erzielen, also steht das Wozu immer im Vordergrund. Das Ziel ist quasi allgegenwärtig. Die Frage nach dem Zweck bringt also eine radikal andere Qualität der daraus resultierenden Antworten.“ (S. 212)

Der Autor schreibt selbst „Wie Sie gesehen haben, greifen erfolgreiche Verkäufer auf Denk- und Verhaltensweisen sowie Methoden zurück, die nicht unbedingt bahnbrechende Neuerungen darstellen.“ (S. 224) Menschen, die sich viel mit Psychologie und Kommunikation beschäftigen, haben sicherlich dass ein oder andere in diesem Buch schon gehört oder gelesen. Aber: diese bilden auch nicht die Zielgruppe dieses Buches, sondern Verkäufer. Und der typische Verkäufer ist leider kein Vielleser (wo wir gerade wieder beim Durchschnittsverkäufer wären). Markus Euler ist es gelungen, ein hervorragendes Buch zu schreiben, da diese Themen für Verkäufer derartig anschaulich noch nicht aufbereitet worden waren.

Für die nächste Auflage rege ich an, am Ende eines jeden Kapitels eine Zusammenfassung zu schreiben. Zwar gibt es von den insgesamt 33 Unterkapiteln insgesamt 5 sehr kurze Zusammenfassungen. Aber besser wäre es, lieber zu den 6 Hauptkapiteln jeweils eine aussagekräftige Zusammenfassung zu schreiben. Auch ein Stichwortregister würde das Arbeiten mit dem Buch erleichtern.

Oliver Schumacher

www.oliver-schumacher.de

Oliver Schumacher