Future-Skills-Training

Forderung von organisational festgelegten Zukunftskompetenzen mit selbstorganisierten Lernprozessen

Viele Menschen beschäftigen sich aktuell mit der Frage, welche Fähigkeiten für die Zukunft hinter den vordergründigen Bedarfen innerhalb von Organisationen stehen. Welches sind die genauen Zukunftskompetenzen, ohne die wir mittelfristig kaum noch zurechtkommen werden? Bei allen Ansätzen rund um die digitale Transformation, die auch agiles Arbeiten fokussieren, sind wir gefordert, uns mit der Metaebene des Lernens auseinandersetzen, meinen die Autoren des wissenschaftlichen Handlungsleitfadens „Future-Skills-Training“ Frank Edelkraut und Werner Sauter. Mit ihrem Fachbuch beleuchten sie die Personalentwicklungspraxis von Unternehmen und betrachten die individuellen Bedürfnisse und Ziele der Organisation als Ausgangspunkt ihrer Überlegungen, nach denen sie die passenden Future Skills auswählen.

Den größten Handlungsbedarf fassen sie in den drei Feldern Change Management (Übersetzung der digitalen und agilen Transformation auf den Personalbereich), Workforce Management (strategische und operative Personalplanung für den qualitativen und quantitativen Umbau der Belegschaften) sowie Lernmanagement (vornehmlich Führungskräfteentwicklung und Talent Management). Warum die Bewältigung dieser längst bekannten Themenfelder so limitiert angefasst wird und hinterherhinkt, erklären sie mit unzureichender personeller und finanzieller Ausstattung, fehlenden Kompetenzen in den HR-Abteilungen, Konfliktpotenziale zwischen Arbeitszeiten und Lernnotwendigkeiten sowie fehlendem Bewusstsein für die eigenen Lernbedarfe und eine schwach ausgeprägte Lernkultur.

In Kapitel 3 „Erfassen der Future-Skills“ betonen die Autoren, dass es nicht genügt, zu erheben, welches Wissen jemand hat, welche Qualifikationsabschlüsse er absolviert und welche Tätigkeiten er bisher ausgeführt hat. Entscheidend seien viel mehr die Soft Skills, das heißt die Haltung, die vor allem auf verinnerlichten Werten basiert, sowie die Handlungsfähigkeit, um heute noch unerkannte Herausforderungen selbstorganisiert lösen zu können. Deshalb plädieren sie für eine professionelle Werte- und Kompetenzerfassung, die eine gezielte Entwicklung der Zukunftskompetenzen ermöglicht. Dafür heben sie folgende Gründe hervor: Die Werte- und Kompetenzerfassung erweitere die Möglichkeiten, über institutionelle und individuelle Future Skills nachzudenken und zu sprechen. Sie ermöglicht eine gemeinsame Sprache für die Formulierung von Organisationszielen als auch Einschätzungen über interkulturelle Kontexte (die vielfach noch nicht erhoben worden) und Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und organisationalen Widersprüchen. Welche Verhältnisse fördern oder verhindern die Entstehung notwendiger Zukunftskompetenzen?

In Kapitel 4 werden verschiedene Entwicklungsarrangements für Future Skills vorgestellt. Weil die Werte- und Kompetenzforschung zeige, dass der ausgelöste emotionale Spannungszustand, die so genannte „emotionale Labilisierung“, die entscheidende Voraussetzung jeder Internalisierung von Werten sowie des Aufbaus von Zukunftskompetenzen sei, können nach ihrer Erfahrung Future Skills nicht ausschließlich in Seminaren vermittelt werden. Unterstützt von Weiterbildungsmaßnahmen sei deren Entwicklung jedoch selbstorganisiert möglich. Dazu empfehlen die Autoren Lernprogramme, die sich am Vorwissen und an der Erfahrungswelt der Beschäftigten orientieren und das für die Lösung der Herausforderungen notwendige Wissen modularisiert und kontextsensitiv zur Verfügung gestellt werden. Insbesondere E-Learning-Programme bezögen Verlinkungen mit ein und ermöglichten den einfachen Wissenstransfer über offene, praxisbezogene Aufgaben mit Rückmeldungen von Lernpartnern und förderten so auch das Netzwerken innerhalb der Organisationsstruktur.

Da die meisten Angestellten es nicht gewohnt seien, selbstorganisiert zu lernen, weil sie in schulisch gestalteten Lehrarrangements sozialisiert worden seien, müsse auch hier ein Paradigmenwechsel hinsichtlich betrieblichen Bildung in den Organisationen stattfinden. Wichtig sei, dass die Verantwortung dafür, was, wann, wo und wie gelernt werde, nicht mehr primär bei der Personalentwicklung oder den Trainern, sondern in erster Linie bei den Mitarbeitenden selbst liegen solle. Denn die Effektivität der Lernprozesse hinge maßgeblich von den Fähigkeiten der Lernenden ab, ihre Lernprozesse selbst zu steuern und zu organisieren. Damit bekennen sich die Autoren eindeutig zu ihrer Abkehr von der Illusion der Belehrung und fordern stattdessen eine konsequente Professionalisierung der Lernbegleitung.

Miriam Engel