Ob du zur Generation X, Y oder Z gehörst – gute Kooperation braucht Verständnis, Offenheit und gegenseitige Wertschätzung. Doch was genau trennt – und was verbindet – die Business-Generationen? In seinem Beitrag zeigt dir Jürgen Nowoczin, www.now-bildungsmanagement.de, wie ihr mit klarer Kommunikation, gegenseitigem Lernen und praktischen Work-Hacks generationsübergreifend erfolgreich zusammenarbeitet. Weiterlesen...Nowoczin_Von X bis Z_20250729
Fachkräftemangel, hohe Fluktuation und steigende Rekrutierungskosten – viele Unternehmen reagieren mit kurzfristigen Maßnahmen, doch echte Mitarbeiterbindung braucht mehr. In ihrem Buch „Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung“ zeigen Petra Blum, Thomas Gottschlich und Prof. Dr. Jochen Kootz, warum Wertschätzung, psychologische Sicherheit und eine bewusst gestaltete Führung die entscheidenden Faktoren sind. Im Interview mit GABAL-impulse erläutern sie, wie nachhaltige Bindung entsteht – und warum sie ein strategischer Erfolgsfaktor ist, nicht bloß ein „weicher“ HR-Bereich.Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung_Interview_20250830
In Kapitel 26 aus dem Buch „Führung ist mehr – 27 Fragen, die wir auch beantworten können“ von Gianni, Jan und Marcello Liscia, www.liscia-consulting.com, warum Durchsetzungskraft und Standhaftigkeit zentrale Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte sind. Am Beispiel eines Managers, der für seine Überzeugungen auch gegenüber der Konzernleitung einstand, wird deutlich: Nur wer „einen Arsch in der Hose“ hat, kann Teams stärken, Veränderungen gestalten und Unternehmen nachhaltig sichern. Weiterlesen ...Liscia_Kapitel 26_Gluteus Maxismus_20250905
Wie gelingt es, junge Talente wirklich zu erreichen? Im GABAL Webtalk vom 08.08.2025 gibt Andreas Prause konkrete Impulse, wie du deinen Führungsstil anpassen und das Potenzial der Gen Y & Z aktivieren kannst.
https://youtu.be/HQkNXJTs-jM
In Kapitel 23 aus dem Buch „Führung ist mehr – 27 Fragen, die wir auch beantworten können“ von Gianni, Jan und Marcello Liscia, www.liscia-consulting.com, geht es um Personalentwicklung.
Fragt der CFO den CEO: »Was passiert, wenn wir in die Entwicklung von Mitarbeiter:innen investieren und sie verlassen uns?« Der CEO antwortet mit einer Gegenfrage: »Was passiert, wenn wir nicht investieren – und sie bleiben?« In diesem Joke, den einige vielleicht schon aus dem Netz kennen, steckt sehr viel Wahrheit. Immer wieder werden auch wir von unseren (potenziellen) Kund:innen mit Fragen konfrontiert wie »Wird diese Maßnahme auch langfristig einen Einfluss auf das Verhalten unserer Mitarbeiter:innen haben?«, »Wir stehen unter starkem Kostendruck – können wir den Erfolg des Trainings überhaupt messbar machen?« oder ganz allgemein: »Bringt das was?«
Diese Fragen können wir ganz klar mit »Ja!« beantworten. Der Return on Invest von Personalentwicklung (PE) kann nicht nur messbar gemacht werden, sondern sollte es auch. Schließlich macht es keinen Sinn, für irgendetwas Geld auszugeben, wenn ich nachher nicht evaluieren kann, ob sich meine Investition gelohnt hat oder nicht. Unternehmen können ihre Ziele nur dann erfolgreich erreichen, wenn ihre Mitarbeiter:innen über die nötigen fachlichen und persönlichen Kompetenzen verfügen. Gezielte Personalentwicklung ist daher entscheidend für den Unternehmenserfolg. Sie »umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.«[1]
Schon mehrfach war in diesem Buch die Rede davon, dass die Halbwertzeit von Wissen sinkt – die während der Ausbildung oder dem Studium einmal erworbenen Fertigkeiten und Kenntnisse reichen heutzutage nicht mehr aus, um ein ganzes Berufsleben zu bestreiten. Daher ist die ständige Anpassung dieser Qualifikationen durch lebenslanges Lernen unabdingbar. Zumal sich eine, in die Zukunft gerichtete Personalentwicklung aufgrund des allgemeinen Fachkräftemangels nicht mehr darauf verlassen kann, ihren gegenwärtigen oder zukünftigen Personalbedarf am externen Arbeitsmarkt zu decken. Besonders in der heutigen Zeit, die geprägt ist von rasanter technischer und digitaler Innovation können die Unternehmen nur dann wettbewerbsfähig bleiben, wenn es ihnen gelingt, die vorhandenen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter:innen mit den Anforderungen ihrer jeweiligen Arbeitsplätze immer wieder in Übereinstimmung zu bringen. Und dies ist vorrangig die Aufgabe der Personalentwicklung.
Das, was wir brauchen, damit PE in Unternehmen erfolgreich sein kann, ist Kreativität und Inspiration. Dazu müssen wir das Rad der Geschichte manchmal etwas zurückdrehen – in unserem Leben gab es nämlich mal eine Zeit, in der wir uns nicht die Frage gestellt haben, ob das, was wir gerade machen, auch etwas bringt, sondern in der wir einfach nur mit dem »Wie« beschäftigt waren: Als kleine Kinder konnten wir uns beim Spielen so sehr in etwas vertiefen, dass wir die Welt um uns herum vergaßen und uns überhaupt nicht die Frage stellten: Was bringt das eigentlich? Aber genau diese Fähigkeit, die wir als kleine Kinder hatten, mit Ausdauer, mit Biss und mit Ehrgeiz ein Ziel zu verfolgen, hat uns weitergebracht und uns zu den Menschen gemacht, die gelernt haben zu lernen. Diese Fähigkeit sollten wir wieder in uns entdecken. […]
Unser Gehirn ist ein Gewohnheitstier und denkt gern in Mustern, da die Auseinandersetzung mit neuen, komplizierten Sach- verhalten sehr viel Aufmerksamkeit erfordert. »Das ist ein Vorteil: Wir müssen nicht mehr über grundlegende Verhaltensweisen nachdenken, etwa über das Gehen. […] Ohne Gewohnheiten wäre unser Gehirn überfordert von den Details des Alltags. Doch Gewohnheiten haben auch eine Kehrseite. Ohne dass wir es bemerken, schränken sie unsere Wahrnehmung ein. Sie machen unflexibel und starr. Wenn uns ein Weg sehr vertraut ist, beispielsweise der zur Arbeit, gehen wir ihn jahrelang, ohne überhaupt noch wahrzunehmen, was rechts und links von uns geschieht. Und ohne uns zu fragen, ob es inzwischen vielleicht einen besseren Weg gibt.«[2]
Und genau das ist es, was in der PE tatsächlich nichts bringt: stupide irgendwelche Muster zu wiederholen. Denn nur, weil ein bestimmtes Training bei einem:einer Mitarbeiter:in vielleicht nichts gebracht hat, kann es bei seinen:ihren Kolleg:innen sehr wohl zielführend sein. Das gilt natürlich auch im umgekehrten Fall: Selbst wenn eine Maßnahme über Jahre hinweg erfolgreich war, muss das nicht für alle Zeit gelten. Wie sollte man also vorgehen, damit Training oder Coaching tatsächlich etwas bringen und dies auch messbar wird? Schon im Zusammenhang mit Lernen 4.0 haben wir auf die drei Quellen hingewiesen, aus denen sich effizientes, erfolgreiches Lernen zusammensetzt: Lernquelle Nummer 1 sollte aus Lernen in Trainings, Coachings oder Workshops bestehen und 20 Prozent des Lernaufwands ausmachen. Weitere 20 Prozent erfolgen durch das Lernen von anderen wie etwa von Kolleg:innen, Mentor:innen oder von dem:der eigenen Chef:in. Lernquelle Nummer 3 findet »on the Job« (Transfer) statt und sollte insgesamt 60 Prozent des Lernaufwands ausmachen.
Konkret bedeutet das: Wenn ein Programm oder Training, das zum Beispiel zwei Tage gedauert hat, erfolgreich umgesetzt werden soll, dann muss der:die jeweilige Teilnehmer:in anschließend zwei Tage von einer Führungskraft und/ oder einem:einer Mentor:in bei der Umsetzung begleitet werden. […]
Für die Verfestigung des Gelernten braucht es außerdem sechs weitere Tage »on the Job«. Das hört sich für die Unternehmen natürlich erst mal nach einem großen zeitlichen Aufwand an, kann aber erleichtert bzw. effizienter gestaltet werden, indem man Talent-Programme oder Führungskräfte-Entwicklungsprogramme mit konkreten Projekten koppelt. Das heißt, im Unternehmen werden Projekte aufgesetzt, die für die Umsetzung genau das erfordern, was man in den Trainings, Coachings oder Workshops zuvor gelernt hat. […]
Auszug aus dem Buch „Führung ist mehr – 27 Fragen, die wir auch beantworten können“ von Gianni, Jan und Marcello Liscia, 2022
[1] Becker, Manfred, Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung
in Theorie und Praxis, Schäfer-Poeschel Verlag 2013, S.5.
[2] zeit.de, Mach es anders!, veröffentlicht am 14.02.2016.
In Kapitel 22 aus dem Buch „Führung ist mehr – 27 Fragen, die wir auch beantworten können“ von Gianni, Jan und Marcello Liscia, www.liscia-consulting.com, erfährst du, warum echtes Arbeitgeber-Engagement heute über den Erfolg entscheidet und weshalb gerade die Generationen Y und Z Unternehmen herausfordern, neu zu denken. Lass Dich inspirieren, wie Du Mitarbeiterbindung wirklich lebst und was es braucht, um im War for Talents zu bestehen.
Weiterlesen ...Liscia_Frage 22_Warum tun Firmen nicht genug für Mitarbeitende
Das Kapitel 21 aus dem Buch „Führung ist mehr – 27 Fragen, die wir auch beantworten können“ von Gianni, Jan und Marcello Liscia, www.liscia-consulting.com, beschäftigt sich damit, was junge Mitarbeitende wirklich von Führung erwarten. Im Beitrag beleuchten die Autoren die Unterschiede zwischen Generation Y und Z – und warum es für Führungskräfte heute entscheidend ist, diese feinen Nuancen zu verstehen. Basierend auf einer internationalen Studie zeigen sie, welche Werte und Erwartungen junge Talente an ihre Arbeitgeber:innen stellen – und was das für die Führungsrolle bedeutet. Interessant für alle, die Teams erfolgreich durch den Generationenmix führen wollen.
Weiterlesen ...Liscia_Kapitel 21_Gen Y_20250404
Was schützt Mitarbeitende vor Burnout, und welche Verantwortung tragen Führungskräfte dabei? Gianni, Jan und Marcello Liscia beleuchten im Kaptiel 18 ihrer Beitragsserie, warum Führungskräfte im oberen Management seltener betroffen sind und welche Rolle Handlungsspielraum, Selbstwirksamkeit und gezielte Weiterbildung spielen. Beispiele wie die 20-Prozent-Regel von Google zeigen, wie Unternehmen nachhaltige Leistungsfähigkeit fördern können. Der Text macht deutlich, wie Führung einen entscheidenden Unterschied macht und wie Überforderung durch klar definierte Strukturen vermieden wird. Mehr dazu im Buch „Führung ist mehr – 27 Fragen, die wir auch beantworten können“ auf